Public Relations (PR) semestinya
tidak hanya bekerja hanya pada saat perusahaan mengalami krisis saja. Banyak
yang berasumsi bahwa peran PR identik dengan profesi pemadam kebakaran, saat
tidak terjadi kebakaran, peran PR cenderung diabaikan, jika sudah terjadi
kebakaran, PR lah yang menjadi orang pertama yang diincar oleh berbagai media
Ada beberapa hal yang sebenarnya bisa dilakukan oleh PR untuk meyakinkan
manajemen mengenai seberapa jauh peran Public
Relations dalam mendukung kinerja manajemen yang secara umum bisa dibedakan
dalam dua pendekatan (Wasesa, 2005: 126-128) :
1. Pendekatan Krisis
Pendekatan krisis merupakan pendekatan yang butuh waktu relatif singkat untuk membuktikan kepada manajemen bahwa peran PR sangat dibutuhkan oleh perusahaan. Secara singkat, pendekatan ini dilakukan dengan menciptakan krisis terkendali, dan lantas PR akan tampil sebagai pemadam kebakaran untuk mengatasi krisis tersebut.
Pendekatan krisis merupakan pendekatan yang butuh waktu relatif singkat untuk membuktikan kepada manajemen bahwa peran PR sangat dibutuhkan oleh perusahaan. Secara singkat, pendekatan ini dilakukan dengan menciptakan krisis terkendali, dan lantas PR akan tampil sebagai pemadam kebakaran untuk mengatasi krisis tersebut.
Sekalipun butuh waktu yang relatif singkat, namun energi yang dikeluarkan
pada pendekatan ini relatif banyak. Satu hal yang dibutuhkan untuk melakukan
pendekatan krisis ini adalah bagaimana kapasitas personal pelaku PR itu
sendiri, plus ketajaman intuisi untuk menerka secara jitu apa yang akan terjadi
kemudian sebagai perkembangan sebuah krisis. Ada dua pendekatan Krisis :
A. Krisis Parsial
Krisis Parsial merupakan krisis yang dibuat sedikit demi sedikit, sekadar untuk membangkitkan kesadaran pada manajemen bahwa citra perusahaan dapat melorot jika terjadi krisis sekecil apa pun. Selain energi yang dibutuhkan hanya sedikit, penciptaan krisis parsial tidak akan membawa dampak yang besar dan berlarut-larut. Beberapa hal yang biasanya dilakukan untuk menciptakan krisis parsial adalah:
Krisis Parsial merupakan krisis yang dibuat sedikit demi sedikit, sekadar untuk membangkitkan kesadaran pada manajemen bahwa citra perusahaan dapat melorot jika terjadi krisis sekecil apa pun. Selain energi yang dibutuhkan hanya sedikit, penciptaan krisis parsial tidak akan membawa dampak yang besar dan berlarut-larut. Beberapa hal yang biasanya dilakukan untuk menciptakan krisis parsial adalah:
- Memfasilitasi keluhan stakeholders menjadi Surat Pembaca di harian yang dibaca oleh manajemen ataupun CEO.
- Memberikan akses langsung kepada wartawan/media yang mau mengkonfirmasikan satu isu yang muncul.
Krisis parsial ini efektif dilakukan jika PR officer yang pada perusahaan
yang belum memiliki sumber daya yang cukup banyak untuk mengelola sebuah
krisis.
B. Krisis Menyeluruh
Krisis Menyeluruh ini membutuhkan tingkat keahlian yang tinggi serta jaringan yang kuat dan baik dengan media massa karena krisis semacam ini didesain dengan memanfaatkan masalah internal dan mengubahnya menjadi krisis citra yang kuat. Kemampuan menganalisis perkembangan krisis juga mutlak diperlukan untuk menghindari perkembangan krisis pada tingkat yang tidak diinginkan. Selain itu, diperlukan juga kemampuan membuat alternatif perencanaan, karena krisis yang menyeluruh seringkali membutuhkan antisipasi yang cepat dan bahkan di luar perencanaan yang sudah ada.
Krisis Menyeluruh ini membutuhkan tingkat keahlian yang tinggi serta jaringan yang kuat dan baik dengan media massa karena krisis semacam ini didesain dengan memanfaatkan masalah internal dan mengubahnya menjadi krisis citra yang kuat. Kemampuan menganalisis perkembangan krisis juga mutlak diperlukan untuk menghindari perkembangan krisis pada tingkat yang tidak diinginkan. Selain itu, diperlukan juga kemampuan membuat alternatif perencanaan, karena krisis yang menyeluruh seringkali membutuhkan antisipasi yang cepat dan bahkan di luar perencanaan yang sudah ada.
Seberapa jauh etika PR untuk menciptakan krisis, tentu saja masih merupakan
perdebatan tersendiri yang tidak semua pihak menyetujuinya. Selain itu, satu
hal yang harus dipahami dari sebuah krisis adalah bahwa seringkali krisis
membutuhkan korban, baik pada saat krisis tersebut berlangsung ataupun pada
saat krisis tersebut diselesaikan. Itulah sebabnya, banyak pihak lebih memilih
menggunakan pendekatan sistem dalam meyakinkan manajemen mengenai fungsi
strategik Public Relations. Selain caranya lebih
halus, risiko yang ditanggung pun tidak terlalu besar, dan yang pasti tidak
harus ada yang dikorbankan untuk itu.
2. Pendekatan Sistem
Pendekatan sistem merupakan pendekatan yang dibuat secara sistematis untuk memasukkan peranPublic Relations ke dalam fungsi manajemen secara utuh. Sekalipun pendekatan ini tidak membutuhkan korban, dan juga tidak membuat panik manajemen sebagaimana melalui krisis, tapi sangat dibutuhkan kecerdasan serta kemampuan personal relationships yang tinggi. Secara bertahap fungsi PR dimasukkan ke dalam setiap sisi manajemen, kemudian dikembangkan menjadi bentuk-bentuk yang menguntungkan sisi-sisi tersebut. Maka, mutlak diperlukan kemampuan menganalisis data, baik data sekunder ataupun primer. Hasil analisis data tersebut digunakan untuk menunjukkan kepada manajemen, terutama pada sisi-sisi yang sudah disentuh oleh PR, seberapa jauh pekerjaan PR dapat berguna untuk menunjang kinerja perusahaan terutama dalam pencitraan.
Pendekatan sistem merupakan pendekatan yang dibuat secara sistematis untuk memasukkan peranPublic Relations ke dalam fungsi manajemen secara utuh. Sekalipun pendekatan ini tidak membutuhkan korban, dan juga tidak membuat panik manajemen sebagaimana melalui krisis, tapi sangat dibutuhkan kecerdasan serta kemampuan personal relationships yang tinggi. Secara bertahap fungsi PR dimasukkan ke dalam setiap sisi manajemen, kemudian dikembangkan menjadi bentuk-bentuk yang menguntungkan sisi-sisi tersebut. Maka, mutlak diperlukan kemampuan menganalisis data, baik data sekunder ataupun primer. Hasil analisis data tersebut digunakan untuk menunjukkan kepada manajemen, terutama pada sisi-sisi yang sudah disentuh oleh PR, seberapa jauh pekerjaan PR dapat berguna untuk menunjang kinerja perusahaan terutama dalam pencitraan.
Anatomi Krisis
Krisis memang sering menimbulkan kecemasan, rasa tidak pasti, dan bisa
berbuntut pada kebrutalan. Beberapa pihak bahkan mencoba tampil sebagai
pahlawan. Bila ia menang, ia akan menjadi pahlawan. Bila tidak, ia malah akan
terperosok ke dalam persoalan.
Steven Fink, konsultan krisis terkemuka dari Amerika mengembangkan konsep
anatomi krisis. Fink mengidentikkan krisis PR dengan penyakit yang menyerang
manusia. Oleh karenanya Fink membagi tahapan yang dilalui suatu krisis dengan
menggunakan terminologi kedokteran yang biasa dipakai untuk melihat stadium
suatu krisis yang menyerang manusia.
Tahap-tahap itu menurut Fink adalah
sebagai berikut (Kasali, 1994:225-230):
1. Tahap Prodromal
2. Tahap Akut
3. Tahap Kronik
4. Tahap Resolusi (penyembuhan)
Masing-masing tahap itu saling berhubungan dan membentuk siklus. Lamanya
masing-masing tahap itu sangat tergantung pada sejumlah variabel, sama seperti
ketika seorang dokter menangani pasiennya. Misalnya, jenis virus (jenis
bahaya), usia pasien (usia perusahaan), kondisi kesehatan pasien (kondisi
perusahaan), potensi untuk menerima pengobatan, dan keterampilan doktemya
(keterampilan para manajer). Kadang-kadang keempat fase itu berlangsung begitu
singkat seperti seorang yang terjangkit flu ringan sembuh setelah cukup
beristirahat selama 24 jam. Namun ada kalanya orang membutuhkan waktu satu
bulan untuk menyembuhkan sakit pileknya. Orang yang lain mungkin langsung
meninggal dunia ketika flu berat menyerangnya saat kondisi fisiknya sangat
lemah. Semua gambaran ini analog dengan krisis yang menimpa perusahaan.
Sebagai aktor yang berperan penting dalam upaya mengatasi krisis yang timbul
dalam suatu perusahaan atau organisasi, seorang praktisi PR berupaya mempercepat
masa turning point dari tahap prodromal ke tahap resolusi.
Untuk mengubah siklus, dibutuhkan diagnosis yang mendalam dan tindakan yang
cermat. Karena kurangnya pengalaman berhadapan langsung dengan publiknya dan
terlalu sering mendapat perlindungan dari pemerintah, dewasa ini sering kita
saksikan perusahaan besar nasional mengalami kesulitan ketika harus berhadapan
langsung dengan krisis.
Para eksekutif tampaknya sangat kurang berpengalaman dalam menangani krisis
sehingga sedikit sekali di antaranya yang dapat mengubah siklus. Biasanya,
semakin sering krisis sejenis menyerang perusahaan, semakin mampu perusahaan
menghadapinya. Perusahaan akan lebih mampu menghadapi krisis karena krisis
melahirkan sistem penangkalan (daya tahan).
1. Tahap Prodromal
Krisis pada tahap ini sering dilupakan orang karena perusahaan masih bisa bergerak dengan lincah. Padahal, pada tahap ini—bukan pada tahap krisis sudah kronis (meledak), krisis sudah mulai muncul. Tahap prodromal sering disebut pula warning stage karena ia memberi sirene tanda bahaya mengenai simtom-simtom yang harus segera diatasi.
Krisis pada tahap ini sering dilupakan orang karena perusahaan masih bisa bergerak dengan lincah. Padahal, pada tahap ini—bukan pada tahap krisis sudah kronis (meledak), krisis sudah mulai muncul. Tahap prodromal sering disebut pula warning stage karena ia memberi sirene tanda bahaya mengenai simtom-simtom yang harus segera diatasi.
Mengacu pada definisi krisis, tahap ini juga merupakan bagian dari turning
point. Bila manajer gagal mengartikan atau menangkap sinyal ini, krisis akan
bergeser ke tahap yang lebih serius: tahap akut.
Sering pula eksekutif menyebut tahap prodromal sebagai tahap sebelum krisis
(precrisis). Tetapi sebutan ini hanya dapat dipakai untuk melihat krisis secara
keseluruhan dan disebut demikian setelah krisis memasuki tahap akut sebagai
retrospeksi.
Tahap prodromal biasanya muncul dalam salah satu dari 3 bentuk ini:
A. Jelas sekali
Gejala-gejala awal kelihatan jelas sekali. Misalnya, ketika muncul selebaran gelap di masyarakat, ketika terjadi kebocoran pipa gas di pabrik, ketika karyawan datang pada manajemen meminta kenaikan upah, ketika para manajer berbeda pendapat secara tegas, dan lain sebagainya
Gejala-gejala awal kelihatan jelas sekali. Misalnya, ketika muncul selebaran gelap di masyarakat, ketika terjadi kebocoran pipa gas di pabrik, ketika karyawan datang pada manajemen meminta kenaikan upah, ketika para manajer berbeda pendapat secara tegas, dan lain sebagainya
B. Samar-samar
Gejala yang muncul tampak samar-samar karena sulit menginterpretasikan dan menduga luasnya suatu kejadian. Misalnya, peraturan pemerintah (deregulasi), munculnya pesaing baru, tindakan (ucapan) pemimpin opini, dan sebagainya. Deregulasi perbankan beberapa tahun belakangan ini, misalnya, dengan cepat merangsang respon-respon baru dari publik. Muncul bank-bank baru, cabang-cabang bank baru, meningkatnya intensitas persaingan, perputaran uang yang semakin cepat, konsumsi meningkat, inflasi meningkat, lalu terjadi perebutan pembelian lahan di kota-kota besar, lalu muncul kebijakan uang ketat, bunga semakin mahal, uang sulit lagi, dan bank-bank menghadapi krisis. Semuanya terjadi secara samar-samar. Ini artinya perusahaan atau organisasi memerlukan bantuan para analis untuk menganalisis hal-hal yang samar-samar itu sebelum tergulung oleh ombak krisis.
Gejala yang muncul tampak samar-samar karena sulit menginterpretasikan dan menduga luasnya suatu kejadian. Misalnya, peraturan pemerintah (deregulasi), munculnya pesaing baru, tindakan (ucapan) pemimpin opini, dan sebagainya. Deregulasi perbankan beberapa tahun belakangan ini, misalnya, dengan cepat merangsang respon-respon baru dari publik. Muncul bank-bank baru, cabang-cabang bank baru, meningkatnya intensitas persaingan, perputaran uang yang semakin cepat, konsumsi meningkat, inflasi meningkat, lalu terjadi perebutan pembelian lahan di kota-kota besar, lalu muncul kebijakan uang ketat, bunga semakin mahal, uang sulit lagi, dan bank-bank menghadapi krisis. Semuanya terjadi secara samar-samar. Ini artinya perusahaan atau organisasi memerlukan bantuan para analis untuk menganalisis hal-hal yang samar-samar itu sebelum tergulung oleh ombak krisis.
C. Sama sekali tidak kelihatan
Gejala-gejala krisis bisa tak terlihat sama sekali. Perusahaan tidak dapat membaca gejala ini karena kelihatannya segalanya oke-oke saja. Laba perusahaan meningkat dengan baik. Perusahaan beranggapan “sulit untuk memuaskan semua pihak”. Maka, kalau ada kerugian pada salah satu produk atau keburukan pada salah satu lini, itu adalah sangat wajar. Yang perusahaan tidak pikirkan adalah, seberapa jauh kerugian itu dapat menjadi kanibal, seperti Bank Summa yang menelan hampir seluruh saham milik keluarga Suryadjaya pada PT Astra Internasional.
Gejala-gejala krisis bisa tak terlihat sama sekali. Perusahaan tidak dapat membaca gejala ini karena kelihatannya segalanya oke-oke saja. Laba perusahaan meningkat dengan baik. Perusahaan beranggapan “sulit untuk memuaskan semua pihak”. Maka, kalau ada kerugian pada salah satu produk atau keburukan pada salah satu lini, itu adalah sangat wajar. Yang perusahaan tidak pikirkan adalah, seberapa jauh kerugian itu dapat menjadi kanibal, seperti Bank Summa yang menelan hampir seluruh saham milik keluarga Suryadjaya pada PT Astra Internasional.
Untuk itu perusahaan perlu melakukan general check-up secara rutin,
misalnya 3 atau 6 bulan sekali, dengan memanggil konsultan. Metode yang
biasanya dipakai adalah Management Audit yang menyangkut segala aspek di dalam
perusahaan.
Para ahli krisis umumnya sependapat bahwa sekalipun krisis pada tahap ini
sangat ringan, pemecahan dini secara tuntas sangat penting. Alasannya adalah
karena masih mudah untuk ditangani sebelum ia memasuki tahap akut, sebelum ia
meledak, dan sebelum menimbulkan komplikasi.
Namun, sekalipun Anda tidak dapat mengatasi tahap prodromal ini, Anda tetap
dapat mengambil manfaat dari perkenalan ini. Setidaknya Anda akan lebih siap
menghadapi gejala-gejala pada tahap akut. Anda dapat melakukan persiapan untuk
menyelamatkan manusia, harta benda, dan reputasi.
Para pelaut umumnya berupaya keras mengenali gejala-gejala prodromal. Mereka
dibekali dengan alas dan pengalaman untuk membaca tanda-tanda alarm, termasuk
kemungkinan datangnya badai. Para pelaut tidak dapat menghentikan badai. Namun,
mengetahui kedatangan badai akan membuat mereka lebih siap memutar haluan,
menaikkan layar, bersiaga 24 jam, melakukan kontak dengan menara-menara
penyelamat dan lain sebagainya, untuk mencegah mereka dari krisis akut.
2. Tahap Akut
Inilah tahap ketika orang mengatakan: “telah terjadi krisis”. Meski bukan di sini awal mulanya krisis, orang menganggap suatu krisis dimulai dari sini karena gejala yang samar-samar atau sama sekali tidak jelas itu mulai kelihatan jelas.
Inilah tahap ketika orang mengatakan: “telah terjadi krisis”. Meski bukan di sini awal mulanya krisis, orang menganggap suatu krisis dimulai dari sini karena gejala yang samar-samar atau sama sekali tidak jelas itu mulai kelihatan jelas.
Sebagai contoh, Pers menyebut krisis Dili muncul sejak tanggal 12 November
1991 (Lihat laporan utama majalah Tempo, 7 Desember 1991), ketika demonstrasi
yang dilakukan anak-anak muda Timor Timur di pemakaman Santa Cruz menimbulkan
korban jiwa. Segera setelah itu muncul reaksi-reaksi internasional yang
mengecam kejadian itu, bahkan beberapa negara sahabat, yang memberi pinjaman,
mengancam akan melakukan penghentian bantuan. Setelah itu Indonesia memutuskan
kerja samanya dengan IGGI yang telah banyak membantu pembangunan Indonesia
dalam bentuk pinjaman sejak Februari 1967. Di Indonesia juga muncul reaksi yang
dapat menimbulkan gangguan. Tapi pemerintah Indonesia cepat tanggap.
Berdasarkan laporan Komisi Penyelidik Nasional, Presiden membebaskan sejumlah
perwira yang dianggap bertanggung jawab. Padahal mereka dikenal sebagai
“Jenderal berhati emas” yang harus menerima kenyataan pahit karena ulah orang
lain.
Benarkah krisis itu mulai muncul pada 12 November 1991? Menurut beberapa
pengamat, gejala prodromal dari krisis ini sudah mulai kelihatan beberapa bulan
sebelumnya, bahkan setahun sebelumnya, ketika pemerintah mengatakan bahwa Timor
Timur adalah propinsi terbuka. Ini artinya orang-orang asing akan bebas keluar
masuk Dili. Beberapa hari sebelum kejadian bahkan sudah diperoleh informasi
yang mengatakan bahwa anak-anak muda akan melakukan demonstrasi. Krisis yang
meletus pada 12 November 1991 itu adalah krisis yang sudah mulai meletus, dan
sudah memasuki tahap akut.
Sama halnya dengan krisis yang ditimbulkan oleh pusat reaktor nuklir Three
Mile Island di Pennsylvania, Amerika. Pers menyebut krisis mulai muncul tanggal
28 Maret 1979 ketika reaktor tersebut mengalami kebocoran yang menimbulkan efek
radiasi. Tetapi ditinjau dari analisis krisis, hal itu sama sekali tidak tepat.
Krisis sudah muncul 13 bulan sebelumnya ketika para karyawan menemukan
kebocoran kecil yang dapat diatasi sejenak. Tanggal 28 Maret 1979 adalah saat
tahap krisis sudah memasuki keadaan yang akut.
Dalam banyak hal, krisis yang akut sering di sebut sebagai the
point of no return. Artinya, sekali sinyal-sinyal yang muncul pada tahap peringatan
(prodromal stage) tidak digubris, ia akan masuk ke tahap akut dan tidak bisa
kembali lagi. Kerusakan sudah mulai bermunculan, reaksi mulai berdatangan, isu
menyebar luas. Namun, berapa besar kerugian lain yang akan muncul amat
tergantung dari para aktor yang mengendalikan krisis.
Salah satu kesulitan besar dalam menghadapi krisis pada tahap akut —
sekalipun Anda sangat siap — adalah intensitas dan kecepatan serangan yang
datang dari berbagai pihak yang menyertai tahap ini. Kecepatan ditentukan oleh
jenis krisis yang menimpa perusahaan, sedangkan intensitas ditentukan oleh kompleksnya
permasalahan.
Tahap akut adalah tahap antara, yang paling pendek waktunya bila dibandingkan dengan tahap-tahap lainnya. Bila ia lewat, maka umumnya akan segera memasuki tahap kronis.
Tahap akut adalah tahap antara, yang paling pendek waktunya bila dibandingkan dengan tahap-tahap lainnya. Bila ia lewat, maka umumnya akan segera memasuki tahap kronis.
3. Tahap Kronis
Badai mulai reda. Yang tersisa adalah reruntuhan bangunan dan sejumlah bangkai, korban dari sebuah krisis. Berakhirnya tahap akut dinyatakan dengan langkah-langkah pembersihan.
Badai mulai reda. Yang tersisa adalah reruntuhan bangunan dan sejumlah bangkai, korban dari sebuah krisis. Berakhirnya tahap akut dinyatakan dengan langkah-langkah pembersihan.
Tahap ini sering juga disebut sebagai the
clean up phase atau the post mortem. Surat kabar telah
memberitakan peristiwa secara jelas. Dalam kasus Dili, tahap ini dimulai ketika
pemerintah mulai menugaskan Djaelani, S.H., memimpin Komisi Penyelidik Nasional
untuk memberi laporan kepada Presiden. Tim ini berangkat ke Dili awal Desember,
sebulan setelah tahap akut berjalan.
Sering pula tahap ini disebut sebagai tahap recovery atau self analysis. Di
dalam perusahaan, tahap ini ditandai dengan perubahan struktural. Mungkin
penggantian manajemen, mungkin penggantian pemilik, mungkin masuk nama-nama
baru sebagai pemilik atau mungkin pula bangkrut dan perusahaan dilikuidasi.
Seorang crisis manager harus bisa memperpendek tahap ini karena semua orang
sudah merasa letih. Juga pers sudah mulai bosan memberitakan kasus ini. Namun
yang paling penting adalah perusahaan harus memutuskan mau hidup terus atau
tidak. Kalau ingin hidup terus tentu ia harus sehat dan mempunyai reputasi yang
baik.
Tahap kronis adalah tahap yang terenyuh. Kadang-kadang dengan bantuan
seorang crisis manager yang handal, perusahaan akan memasuki keadaan yang lebih
baik, sehingga pujian-pujian berdatangan dan penyembuhan (resolution) mulai
berlangsung.
4. Tahap Resolusi (Penyembuhan)
Tahap ini adalah tahap penyembuhan (pulih kembali) dan tahap terakhir dari 4 tahap krisis. Bila ia seorang pasien, kesehatannya sudah mulai pulih kembali; yang tertinggal adalah sedikit rasa letih, pegal linu karena harus banyak menahan sakit dan sisa-sisa sakit. Demikian juga perusahaan.
Tahap ini adalah tahap penyembuhan (pulih kembali) dan tahap terakhir dari 4 tahap krisis. Bila ia seorang pasien, kesehatannya sudah mulai pulih kembali; yang tertinggal adalah sedikit rasa letih, pegal linu karena harus banyak menahan sakit dan sisa-sisa sakit. Demikian juga perusahaan.
Meski bencana benar dianggap sudah berlalu, crisis manager tetap perlu berhati-hati,
karena riset dalam kasus-kasus krisis menunjukkan bahwa krisis tidak akan
berhenti begitu saja pada tahap ini. Krisis umumnya berbentuk siklus yang akan
membawa kembali keadaan semula (prodromal stage). Bila pasien yang sedang dalam
proses penyembuhan (tahap resolusi) tidak dapat menahan diri, dan bila
penyembuhannya tidak tuntas benar, ia akan kembali lagi ke tahap prodromal.
Sinyal Peringatan Krisis
Untuk mengatasi krisis manusia membentuk sistem penangkal. Sebelum
kebakaran meluas, misalnya, gedung-gedung modem akan menangkap adanya asap dan
membunyikan alarmnya. Namun, di samping sistem buatan manusia, alam juga
memberikan sistem peringatan agar menjauhi krisis.
Ketika krisis terjadi, biasanya sinyal berikut ini turut menyertai (Fraser P.
Seitel, The Practice of Public Relations, fifth edition (New York: Macmillan,
1992), hal. 541-542 dalam Kasali, 1994: 230-231):
1. Surprise.
Ketika krisis meletus biasanya manusia terkejut karena kedatangannya tidak diharapkan. Ada dua macam bencana, yakni bencana alam dan bencana buatan manusia. Biasanya manusia baru menyadari krisis ini setelah media memberitakannya secara luas.
2. Meluasnya Isu.
Isu timbul karena aktor-aktor yang menangani krisis tidak segera mengontrol informasi. Karena terlalu hati-hati dan kurangnya informasi yang secara resmi bisa diperoleh, masyarakat akhirnya membuat cerita sendiri sesuai dengan imajinasi mereka. Bank-bank diisukan bahwa pemiliknya telah melarikan diri ke luar negeri; produk makanan diisukan mengandung barang tak halal; pabrik diisukan telah memecat pimpinan serikat pekerja; koramil diisukan telah “mengkarungkan” tokoh masyarakat yang memimpin anti penggusuran dan sebagainya.
Isu timbul karena aktor-aktor yang menangani krisis tidak segera mengontrol informasi. Karena terlalu hati-hati dan kurangnya informasi yang secara resmi bisa diperoleh, masyarakat akhirnya membuat cerita sendiri sesuai dengan imajinasi mereka. Bank-bank diisukan bahwa pemiliknya telah melarikan diri ke luar negeri; produk makanan diisukan mengandung barang tak halal; pabrik diisukan telah memecat pimpinan serikat pekerja; koramil diisukan telah “mengkarungkan” tokoh masyarakat yang memimpin anti penggusuran dan sebagainya.
3. Eskalasi.
Krisis meluas dengan cepat. Semua pihak yang berkepentingan (the stakeholders) mengajukan pertanyaan secara bersamaan untuk mengamankan kepentingannya: apakah isu yang beredar di masyarakat benar? Akan lebih parah lagi bila mereka percaya pada isu itu, karena informasi resmi tidak diperoleh. Eskalasi berarti krisis dengan cepat meluas dan mengait ke atas.
Krisis meluas dengan cepat. Semua pihak yang berkepentingan (the stakeholders) mengajukan pertanyaan secara bersamaan untuk mengamankan kepentingannya: apakah isu yang beredar di masyarakat benar? Akan lebih parah lagi bila mereka percaya pada isu itu, karena informasi resmi tidak diperoleh. Eskalasi berarti krisis dengan cepat meluas dan mengait ke atas.
4. Lepas Kendali.
Bila perusahaan tidak segera membentuk suatu pusat pengendalian krisis, praktisi PR pun menjadi kehilangan kendali. Semua orang sibuk sendiri-sendiri dan tak ada koordinasi. Eskalasi menimbulkan hal-hal baru yang timbul secara simultan.
Bila perusahaan tidak segera membentuk suatu pusat pengendalian krisis, praktisi PR pun menjadi kehilangan kendali. Semua orang sibuk sendiri-sendiri dan tak ada koordinasi. Eskalasi menimbulkan hal-hal baru yang timbul secara simultan.
5. Penyelidikan Pihak Luar Meningkat.
Badan pengelola pasar modal mengirim tim pemeriksa, bank membentuk tim untuk menyelidiki keamanan uang mereka, asosiasi usaha sejenis juga meminta keterangan, pers silih berganti berdatangan, penyalur dan pemasok berkali-kali menelepon. Penyelidikan pihak luar itu dilakukan karena mereka berkepentingan terhadap perusahaan. Mereka butuh kepastian dan perlu mengambil langkah-langkah penyesuaian.
Badan pengelola pasar modal mengirim tim pemeriksa, bank membentuk tim untuk menyelidiki keamanan uang mereka, asosiasi usaha sejenis juga meminta keterangan, pers silih berganti berdatangan, penyalur dan pemasok berkali-kali menelepon. Penyelidikan pihak luar itu dilakukan karena mereka berkepentingan terhadap perusahaan. Mereka butuh kepastian dan perlu mengambil langkah-langkah penyesuaian.
6. Panik.
Ini adalah gejala umum yang selalu terjadi. Bila kebakaran terjadi, hanya satu dari seratus orang yang mencapai alat pemadam, sedang yang 99 berteriak dan menonton sambil terperangah. Semuanya panik, jantung berdenyut keras, tetapi tak bisa melakukan apa-apa. Sulit sekali bagi manajemen mengambil langkah-langkah untuk mengkomunikasikan apa yang telah terjadi.
Ini adalah gejala umum yang selalu terjadi. Bila kebakaran terjadi, hanya satu dari seratus orang yang mencapai alat pemadam, sedang yang 99 berteriak dan menonton sambil terperangah. Semuanya panik, jantung berdenyut keras, tetapi tak bisa melakukan apa-apa. Sulit sekali bagi manajemen mengambil langkah-langkah untuk mengkomunikasikan apa yang telah terjadi.
Sehubungan dengan tanda-tanda tersebut, perusahaan-perusahaan besar umumnya
mempunyai suatu tim tetap untuk menanggulangi krisis. Ada yang langsung
dikepalai oleh seorang crisis manager yang mempunyai hotline langsung dengan
CEO, ada pula yang langsung dikepalai oleh CEO. Biasanya yang menjadi crisis
manager adalah praktisi PR senior yang mempunyai pengalaman luas dan
kapabilitas untuk bekerja antar departemen.
Menurut studi yang dilakukan oleh Western Union Corporation di Amerika
Serikat, ditemukan bahwa 207 dari 390 perusahaan besar sudah memiliki rencana
yang jelas bila perusahaan menghadapi krisis (“Crisis: Not All Firms Prepared”,
USA Today, 16 August 1984). Meski begitu, mereka tentu tidak dengan sendirinya
bebas dari krisis. Tetapi, mungkin situasi akan menjadi lebih buruk bila mereka
tidak mempunyai sistem itu sama sekali.
Mengelola Krisis
Sekarang sampailah kita pada pembahasan yang penting, yakni mengelola
krisis. Langkah-langkah yang perlu dilakukan adalah (Kasali, 1994: 231-233):
1. Identifikasi Krisis
Untuk dapat mengidentifikasi suatu krisis, praktisi PR perlu melakukan penelitian. Bila krisis terjadi dengan cepat penelitian harus dilakukan secara informal dan kilat. Hari itu tim diterjunkan dan mengumpulkan data, hari itu pula kesimpulan harus ditarik. Hal ini hanya dimungkinkan bila praktisi PR mempunyai kecakapan dan kepekaan untuk mengumpulkan data. Biasanya mantan wartawanlah yang piawai melakukan hal ini. Mereka biasa bekerja dengan kepekaan, deadline, dan kecermatan.
Untuk dapat mengidentifikasi suatu krisis, praktisi PR perlu melakukan penelitian. Bila krisis terjadi dengan cepat penelitian harus dilakukan secara informal dan kilat. Hari itu tim diterjunkan dan mengumpulkan data, hari itu pula kesimpulan harus ditarik. Hal ini hanya dimungkinkan bila praktisi PR mempunyai kecakapan dan kepekaan untuk mengumpulkan data. Biasanya mantan wartawanlah yang piawai melakukan hal ini. Mereka biasa bekerja dengan kepekaan, deadline, dan kecermatan.
Pekerjaan ini dilakukan persis seperti seorang dokter melakukan diagnosis,
meneliti simpton dan set back untuk memperoleh gambaran yang utuh. Untuk
mengidentifikasi krisis, perusahaan bisa menghubungi pihak-pihak lain di luar
perusahaan seperti para ilmuwan di universitas, para akademisi, futurolog atau pengamat,
dan konsultan.
2. Analisis Krisis
Praktisi PR bukanlah sekadar petugas penerangan yang melulu mengandalkan aksi. Sebelum melakukan komunikasi, ia harus melakukan analisis atas masukan yang diperoleh. Analisis ini adalah “pekerjaan belakang meja” dengan keahlian membaca permasalahan. Analisis yang dilakukan mempunyai cakupan yang luas, mulai dari analisis parsial sampai analisis integral yang kait mengait.
Praktisi PR bukanlah sekadar petugas penerangan yang melulu mengandalkan aksi. Sebelum melakukan komunikasi, ia harus melakukan analisis atas masukan yang diperoleh. Analisis ini adalah “pekerjaan belakang meja” dengan keahlian membaca permasalahan. Analisis yang dilakukan mempunyai cakupan yang luas, mulai dari analisis parsial sampai analisis integral yang kait mengait.
3. Isolasi Krisis
Krisis adalah penyakit. Kadang bisa juga berarti lebih dari sekadar penyakit biasa — ia adalah penyakit menular. Untuk mencegah krisis menyebar luas ia harus diisolasi, dikarantinakan sebelum tindakan seriu dilakukan.
Krisis adalah penyakit. Kadang bisa juga berarti lebih dari sekadar penyakit biasa — ia adalah penyakit menular. Untuk mencegah krisis menyebar luas ia harus diisolasi, dikarantinakan sebelum tindakan seriu dilakukan.
Pada waktu krisis Dili meletus pada 12 November 1991, pemerintah Indonesia
segera melakukan langkah isolasi untuk mencegah tindakan-tindakan internasional
seperti yang menimpa Cina sehubungan dengan “kasus Tien-Anmen”. Sebelum KPN
(Komisi Penyelidik Nasional) melaporkan hasil-hasil penyelidikannya, pemerintah
Indonesia telah mengambil langkah-langkah, seperti menarik Batalyon 303 (empat
bulan sebelum jadwal penarikan resminya) (“Mereka yang dibekah 10 hari”, Tempo,
7 Desember 1991, hal. 26) dan memberi infomasi kepada negara-negara lain.
Tujuannya adalah agar masing-masing pihak menahan diri sampai diterimanya laporan
KPN.
4. Pilihan Strategi
Sebelum mengambil langkah-langkah komunikasi untuk mengendalikan krisis, perusahaan perlu melakukan penetapan strategi generik yang akan diambil. Ada 3 strategi generik untuk menangani krisis, yakni:
Sebelum mengambil langkah-langkah komunikasi untuk mengendalikan krisis, perusahaan perlu melakukan penetapan strategi generik yang akan diambil. Ada 3 strategi generik untuk menangani krisis, yakni:
a. Defensive Strategy (Strategi Defensif).
Langkah-langkah yang diambil meliputi hal-hal seperti:
- Mengulur waktu
- Tidak melakukan apa-apa (not in action atau low profile), dan
- Membentengi diri dengan kuat (stone walling)
Langkah-langkah yang diambil meliputi hal-hal seperti:
- Mengulur waktu
- Tidak melakukan apa-apa (not in action atau low profile), dan
- Membentengi diri dengan kuat (stone walling)
b. Adaptive Strategy (Strategi Adaptif).
Langkah-langkah yang diambil mencakup hal-hal yang lebih luas, seperti:
- Mengubah kebijakan
- Modifikasi operasional
- Kompromi
- Meluruskan citra
Langkah-langkah yang diambil mencakup hal-hal yang lebih luas, seperti:
- Mengubah kebijakan
- Modifikasi operasional
- Kompromi
- Meluruskan citra
c. Dynamic Strategy (Strategi Dinamis).
Strategi ini sudah bersifat agak makro dan dapat mengakibatkan berubahnya karakter perusahaan. Pilihannya adalah:
- Merger dan akuisisi
- Investasi baru
- Menjual saham
- Meluncurkan produk baru/menarik peredaran produk lama
- Menggandeng kekuasaan
- Melempar isu baru untuk mengalihkan perhatian
Strategi ini sudah bersifat agak makro dan dapat mengakibatkan berubahnya karakter perusahaan. Pilihannya adalah:
- Merger dan akuisisi
- Investasi baru
- Menjual saham
- Meluncurkan produk baru/menarik peredaran produk lama
- Menggandeng kekuasaan
- Melempar isu baru untuk mengalihkan perhatian
5. Program Pengendalian
Program pengendalian adalah langkah penerapan yang dilakukan menuju strategi generik yang dirumuskan. Umumnya strategi generik dapat dirumuskan jauh-jauh hari sebelum krisis timbul, yakni sebagai guidance agar para eksekutif bisa mengambil langkah yang pasti. Berbeda dari strategi generik, program pengendalian biasanya disusun di lapangan ketika krisis muncul.
Program pengendalian adalah langkah penerapan yang dilakukan menuju strategi generik yang dirumuskan. Umumnya strategi generik dapat dirumuskan jauh-jauh hari sebelum krisis timbul, yakni sebagai guidance agar para eksekutif bisa mengambil langkah yang pasti. Berbeda dari strategi generik, program pengendalian biasanya disusun di lapangan ketika krisis muncul.
Implementasi pengendalian diterapkan pada:
- Perusahaan (beserta cabang)
- Industri (gabungan usaha sejenis)
- Komunitas
- Divisi-divisi perusahaan
- Perusahaan (beserta cabang)
- Industri (gabungan usaha sejenis)
- Komunitas
- Divisi-divisi perusahaan
Refrensi :
Khasali, Rhenald, 1994, Manajemen Public Relations, Jakarta: Grafiti.
Wasesa, Silih Agung, 2005, Strategi Public Relations, Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Khasali, Rhenald, 1994, Manajemen Public Relations, Jakarta: Grafiti.
Wasesa, Silih Agung, 2005, Strategi Public Relations, Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar